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立体教学--大堂经理综合技能训练营
作者:guanliyuan  更新时间:2016-01-20 11:53:03

课程简介

课程时间 天,6小时/天
授课对象  
授课方式 讲解+工具+方法+训练+点评

课程背景

还能回忆起十几年前的银行网点什么样子么?一条长长的木椅子摆在墙角,这就是等候区;看不到防弹玻璃,树在前面的只有一个满是锈迹的铁栏杆;墙上刷的白灰受潮后已经起皮,手一碰掉落一片;柜员一边办业务一边和同事念叨着家长里短……短短十几年过去了,银行发生了翻天覆地的变化,硬件改造令人耳目一新,同时为了更好的服务客户,树立品牌,2006年起,银行网点的大厅中开始多了一个新岗位—大堂经理,这是银行在人性化服务进程上的又一个里程碑。
1.大堂经理是网点的代言人,客户来到银行时,第一个接触点就是大堂经理,她的仪容仪表,精神面貌,服务意识,专业程度都决定了一个银行在客户心中的印象和口碑。
2.大堂经理是网点的交通警,客户来到银行,是要去柜台还是自助?是要去理财室还是贵宾室?是要去填单台还是智能终端?都听令于大堂经理的指挥。
3.大堂经理是网点的侦察兵,网点中大堂经理每天接触的客户是最多的,这些客户是普通客户还是价值客户?是忠诚客户还是问题客户?这些,有待于大堂经理的识别转介。
4.大堂经理是网点的协调员,晨会谁来主持?排队人员增加,柜台数量不够如何解决?客户吞卡,抽派谁处理?保安是否可以帮忙疏导下人流?这些需要大堂经理来统筹协调。
5.大堂经理是网点的救火员,网点里发生了不满,客户往往第一时间会找到大堂经理,如何安抚,如何协调,如何维持秩序,这些,就看大堂经理的情商和处理水平了。
一个优秀的大堂经理,需要具备这五大角色,但我们所看到的大堂经理往往经过了培训上岗,依然会面对咆哮投诉无言以对、面对商机客户无动于衷、面对乱成一团的网点无计可施,我们究竟该如何才能够让她们担此重任呢?

课程目标

1.提高认识:了解银行业中大堂经理的重要性及发展空间,提高岗位的组织荣誉感与归属感。
2.职责清分:明确大堂经理的岗位职责,系统梳理服务、营销、管理三模块的职责与交集。
3.能力提升:系统学习大堂经理应知应会的七步曲:迎、分、陪、跟、缓、辅、送。
4.营销模式:了解大堂经理所需要掌握的联动营销模式、等候营销模式、投诉营销模式等。
5.认识客户:了解客户的核心诉求、产品期望、行为特征、思维方式等,融洽彼此相处。
6.思维转变:改变银行业传统的推销思维,以产品和任务为导向,转变为以客户为导向的营销思维。
7.技能提升:掌握客户分析、电话营销、产品介绍、交易促成、客户维护等必备营销技能。

课程大纲

项目亮点
没有筷子的盛宴
在培训泛滥的今天,培训后听到“木有收获”并非偶然,那么这个课程究竟可以让我们学习到什么呢?革命不是请客吃饭,培训也不是理论游戏,所有的培训如果没有起到推动业绩提升这一目的,我们是不是可以暂时界定这只不过是一场没有筷子的盛宴呢?
培训怎样才能带来生产力,回顾下学开车的过程吧,老师讲如何开车,只需要1天的时间,学员仅仅听了一天课,就可以开车了么?答案显而易见是NO,3个月,多数时间在干啥?没错,教练手把手的教如何开车。由此可见,技能的提升,需要的不是讲师,而是教练;需要的不是听讲,而是练习;需要的不是纸上谈兵,而是从战争中学习战争。也许,这才能拨云见日,让培训真正创造价值。
“案例式教学“,依托多年的培训与咨询经验,运用社会心理学,销售行为学,经济学等学科知识,对销售技术进行了深入研究,不仅仅”教“,重在于”练“和”纠“,故形成了实效性的培训方式。案例教学之所以得到多家银行认可,因为六个关键步骤,步步为营。
率先体验的高兴伙伴有:福建省中行、江苏省中行、浙江省农行、广州省中行、浦发银行、兴业银行、广东省建行……
创造的业绩:经过培训与辅导的单个银行网点,曾创下单天定投53笔;信用卡110张;网银62个的业绩。

项目流程:

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时间安排:
调研阶段:从数据与文档的采集,到输出《调研报告》等共计3天。
培训阶段:从培训学习到作业文档,共计需要5天时间,学员需封闭式学习。
通关阶段:30学员,通关考核时间为1天。后续技能认证统计时间为3天。
人数要求:
每组5人,每班6组,每班人数30人。由于对应有案例与通关流程,需严格按照此人数开班。
 

大堂经理任务模型

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从上图《大堂经理任务模型》中,可以清晰的看出,大堂经理有4大关键任务,这4大关键任务中分解出14项核心能力。项目中的课程设计将按照此模型展开。

课程开发人殷国辉,授权讲师为殷国辉老师。
华师银行研究院独家品牌课程
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